Les employés dont les besoins sont entièrement satisfaits seront plus heureux et plus motivés dans leur travail.
Sans doute le résultat le plus surprenant de l’impromptue expérience de travail à la maison de 2020 est la hausse perçue de productivité que tant de participants ont rapporté20. Est-ce que cela peut être vrai? Qu’est-ce que cela nous indique sur l’avenir du travail?
La productivité du secteur des services est manifestement difficile à mesurer. La plupart des extrants ont une dimension non tangible qui défie les simples paramètres de quantités de production. Une étude pionnière21 de 2013 portant sur des employés de centre d'appels à l'agence de voyages Ctrip a décelé que l'instauration de télétravail a donné lieu à une amélioration de la productivité de plus de 20 %. Est-ce que la minorité travaillant à la maison avant la pandémie avait compris quelque chose que le reste du monde du travail n'avait pas encore saisi?
Une étude menée par Avison Young22 examine la question en utilisant un cadre de travail issu du travail Abraham Maslow23 qui caractérise une « Hierarchy of Workplace Needs » (hiérarchie des besoins en milieu de travail). Cette étude suggère que les employés dont les besoins sont entièrement satisfaits seront plus heureux et plus motivés dans leur travail, ce qui augmentera leur productivité24. Ces « besoins en milieu de travail » comprendront une combinaison d’exigences en matière de technologie et de gestion en plus de l'environnement physique. Comme dans le modèle original de Maslow, celles-ci varieront des facteurs physiologiques les plus élémentaires aux questions de plus haut niveau portant sur la façon dont nous nous sentons impliqués dans notre travail et dans nos relations avec nos collègues.
Des millions d’employés de bureau ont commencé à travailler de la maison, souvent à court préavis, au fur et à mesure que des confinements occasionnés par la COVID-19 ont été adoptés. Les organisations ayant beaucoup investi dans le travail flexible et les solutions technologiques avaient une longueur d’avance, mais la plupart des retardataires ont été rapidement en mesure de rendre les employés opérationnels25 grâce à la prolifération des services de connectivité à domicile. Ajoutons à cela un bureau à la maison (ou une table de cuisine), le travail d’équipe et les logiciels de vidéo-conférence26 et nous avons un milieu de travail fonctionnel, quoique rudimentaire.
Les données de Leesman27 provenant d’études menées avant et après ces confinements démontre que certains aspects du travail étaient mieux réalisés à la maison qu’au bureau. Les répondants travaillant à la maison ont rapporté avoir des niveaux de satisfaction supérieurs lorsqu’ils étaient engagés à des tâches individuelles de bureau demandant de la concentration comme traiter des courriels, et plus particulièrement la lecture et la création. Et en prime, le fait de ne pas avoir à prendre le transport en commun (considéré par les Londoniens comme étant plus stressant qu’une visite chez le dentiste28 et par 50 % des Américains comme étant aussi stressant, même avant la COVID-1929), est en général considéré comme l’un des principaux avantages cités par les travailleurs à domicile30.
Les humains ont besoin du sentiment d'appartenance qui provient des interactions et des collaborations.
Les avantages relatifs à la productivité pourraient avoir été exagérés dans le cadre de la période de confinement initiale pendant que les organisations se préoccupaient principalement à répondre aux besoins existants, mais la durée de la pandémie pose de nouveaux défis autant aux sociétés qu’aux travailleurs à domicile. Une fois que les besoins fondamentaux des employés sont comblés, leur sens d’accomplissement et d’engagement change de cap. Les humains ont besoin d'un sentiment d’appartenance et éprouvent le désir de se réaliser, ce qui vient généralement de la richesse et de la profondeur de leurs interactions, de la collaboration avec les autres et d’un sens de contribution à une réussite collective.
C’est là où les difficultés naissent. Le travail à la maison pourrait convenir parfaitement à un professionnel expérimenté ayant des contacts bien établis et une résidence spacieuse. C’est beaucoup plus difficile pour un jeune employé vivant en cohabitation, étant moins capable de travailler de manière autonome et désespéré d'apprendre des autres. Les travailleurs à distance rapportent généralement divers défis : la solitude, la collaboration et la communication sont en tête de liste31, suivies de près des problèmes liés à la déconnexion ou à la prise de périodes de congé32. Avec le temps, l’attrait du travail à domicile commencera à diminuer pour certains. Les sociétés pourraient avoir d’autres sources de préoccupation : certains PDG rapportent avoir de la difficulté à maintenir l’identité et la culture d'entreprises réparties, au même titre que les difficultés relatives à l'embauche, à la formation et au développement.
L’impact potentiel du télétravail sur l’innovation collective et la collaboration d’une organisation pourrait s'avérer une des principales sources de préoccupation. L’évidence empirique visant à appuyer le « water cooler effect », soit un phénomène où les employés se regroupent pour échanger et discuter autour du refroidisseur d'eau, est difficile à déterminer. Plusieurs sont toutefois en accord avec le point de vue du PDG de Yahoo, qui a banni le télétravail en 2013 en expliquant que « certaines des meilleures idées et décisions proviennent de discussions dans les couloirs ou les cafétérias, de rencontres avec de nouvelles personnes et de réunions d'équipe impromptues ».33
Le travail à domicile n'est manifestement pas fait pour tout le monde ou pour toutes les entreprises, mais il est indéniable que le génie est sorti de la bouteille. À la conclusion de l’expérience de Ctrip, la moitié des employés ont décidé de retourner au bureau, alors que l'autre moitié a décidé de demeurer en télétravail. Une étude auprès de 800 cadres réalisée par McKinsey34 a conclu que bien qu'une partie du travail à distance devrait demeurer à long terme, cette stratégie ne convient pas à tout le monde, ni tous les jours. Le télétravail n’est qu'une partie d'un plus grand phénomène, et le travail flexible est maintenant une réalité. En dépit de ce que plusieurs pensent, le travail à distance ne s'effectue pas qu'uniquement de la maison. Cela signifie seulement que le travail n’a pas à être réalisé exclusivement dans l'enceinte d’un bureau central et qu’il pourrait être réalisé à un « autre endroit », tel que des espaces de coworking ou temporaires, des bureaux satellites ou des cafés. Comme vous le verrez dans deux de nos autres tendances pour 2021, cela comporte d'énormes répercussions pour les lieux de travail et sur les portefeuilles immobiliers.
Le télétravail n’est qu'une partie d'un plus grand phénomène, et le travail flexible est maintenant une réalité.
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Notes de bas de page
20. http://hrnews.co.uk/a-third-of-companies-claim-that-homeworking-brought-on-by-covid-19-has-increased-employee-productivity/ 21. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/working-papers/does-working-home-work-evidence-chinese-experiment 22. Avison Young (2020) Productivity, the workplace and Covid-19 23. Maslow, A.H. (1943) A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396. 24. https://fortune.com/2020/10/05/companies-with-happier-employees-outperform-their-peers/?cid=other-eml-onp-mip-mck&hlkid=3e5cd487a7db4a2eaddb1785ebdcf126&hctky=11572020&hdpid=17048c5a-9315-4ab2-b0cd-8486f1ed8b67 27. Leesman – Index employee experience and remote working surveys
28. https://media.ford.com/content/fordmedia/feu/en/news/2015/04/27/for-europeans--the-journey-to-work-causes-more-stress-than-their.html 29. https://www.prnewswire.com/news-releases/survey-50-of-workers-say-their-commute-is-stressful-300949046.html 30. https://lp.buffer.com/state-of-remote-work-2020 31. https://lp.buffer.com/state-of-remote-work-2020 32. https://www.personneltoday.com/hr/longer-hours-and-loss-of-creative-discussions-among-home-working-side-effects 33. http://allthingsd.com/20130222/physically-together-heres-the-internal-yahoo-no-work-from-home-memo-which-extends-beyond-remote-workers/ 34. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-800-executives-envision-for-the-postpandemic-workforce
